優秀作文|伽利略讀后感（集錦17篇）

發表時間：2023-10-21

伽利略讀后感（集錦17篇）。

【1】伽利略讀后感

《藍海戰略》讀書筆記

劉丹（河北科技師范大學工商管理學院市場營銷專業）

w.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍海戰略》一書，自2005年2月由哈佛商學院出版社出版后，先后獲得“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”等稱號，迄今為止已經被譯為27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄。

藍海以戰略行動（strategic move）作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（value innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。

藍海戰略不僅教會人們如何去開發一個新的市場，而且藍海戰略把商戰層面中的“戰略”闡述得那么通透、明了，讓人一看就能理解到其中的做法。

首先，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅?！睉鹇灾?。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?

我們希望用服務來彌補產品的不足，但是你的服務無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。

藍海戰略要求企業將注意力從市場的供給側轉移到需求側，從關注和超越競爭對手的行為轉向為買家提供價值。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！钡难雀偁?，開創“藍?！薄?/p>

一個公司一定要堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會被市場淘汰。僅僅考慮紅海是不夠的，但紅海是必要的。通過一組紅海比賽，你可以找到藍海，并迅速確立你在藍海的地位。如果沒有紅海，我想即使你找到了藍海，你也不能很快占領它。藍海代表著有待開發的市場空間，創造新需求和高利潤增長的機會。

雖然有些藍海完全是在現有的工業界限之外形成的，但大多數藍海是通過擴大紅?，F有的工業界限而發展起來的。

其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。

企業只有將創新與效用、價格、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。

這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只注重創新，不注重價值，很容易使創新只靠技術突破驅動，或只注重市場先行，或盲目追求新奇和怪誕，結果往往是買方的心理接受能力和購買力有余。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。

這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。

藍海戰略的核心是“價值創新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。買方獲得的價值是效用和價格。如果產品和服務沒有新的效用和價格超出了買方的承受能力，那就不是買方想要的。同時，企業也需要從新戰略創造的產品和服務中獲取買方價值。它的來源成本和價格都太高了。高成本無助與企業盈利。企業追求高價格，能在顧客能承受的空間內達到最大的平衡。

如何做到通過規模效應達到低成本，在考驗著企業的創新能力，這里提到的創新不是小幅的技術改善和流程的優化等戰術層面的創新，因為戰術層面創新是為了強化已有的成本領先等競爭戰略，不能改變產品的效用，這樣的戰術很容易被模仿，不能長期保持優勢。

藍海戰略強調創新和價值。企業只有把價格、效用和成本結合起來，才是真正的價值創新。與藍海戰略相比，在戰略要素上，要拓展非競爭市場，避免競爭，創造新需求，打破價格成本替代規律，追求差異化、低成本。這和紅海戰略天壤之別。

從已經結構化的市場，開拓出新的邊界，重建新的規則和商業模式，是藍海戰略的最大亮點。

價值創新是創造藍海、突破競爭的戰略思維和戰略實施的新途徑。重要的是，價值創新對競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰20。在傳統的認識中，一般認為企業要么以高成本向顧客提供高價值，要么以低成本提供相應的價值。

在這里，所謂的策略是在差異化和低成本之間做出選擇。相比之下，藍海探險家追求差異化和低成本。

開創藍海是一個動態的過程。當一個企業創造了一個藍海，因為它的巨大影響力，當它廣為人知，遲早回有模仿者。隨著一家公司及其最初的模仿者在藍海的成功和擴張，最終會有更多的公司加入進來。

藍海戰略的系統化作為一種系統層面的方法，要求企業不僅要正確鎖定每一個戰略要素，而且要將其整合到一個統一的系統中，實現價值創新。競爭對手也許可以在戰術層面實施模仿，但如果想在戰略層面實現模仿，技術難度不亞于重新制定企業戰略。

在紅海，產業邊界清晰明確，游戲的競爭規則是眾所周知的。紅海地區的公司正試圖超越競爭對手，以便在已知需求中占據更大的市場份額。當市場空間變得擁擠時，利潤增長的前景黯淡。

產品只是常規商品，割喉的惡性競爭讓紅海更加血腥。相比之下，藍海意味著未開發的市場空間、需求的創造和利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。

在藍海中，競爭是無關的，因為游戲規則還有待建立。

總之，藍海，一片未開發的海，它在等待著懂它的人去開發；戰略，要想在競爭中獲勝就必須要有好的戰略去指導我們?！八{海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然開拓藍海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

【2】伽利略讀后感

專業：市場營銷0802學號：080213姓名：劉明明

“市場就像戰場”幾千年來，老人們一直這樣告訴年輕一代。然而，隨著新千年的到來，這一千禧年的格言現在受到了世界的質疑。正如《藍海戰略》寫到：商場并不等同于戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸于盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。

這個全新的空間就是本書里提到的藍海。

《藍海戰略》是insead商學院兩位教授w. chan kim和renee mauborgne合作寫的一本新書。通過對跨越100多年、涉及30多個行業的150項戰略行動的研究，作者提出：

企業要想贏得明天，不應依賴與競爭對手的競爭，而應創造一個“藍?！?，即一個需求巨大的新市場空間，才能走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動，可以為企業和買方創造價值的飛躍，使企業徹底擺脫競爭對手，釋放新的需求。

《藍海戰略》不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本書中，作者展示了一套實用的分析框架和工具，為企業成功地創造和搶占藍海。通過對各行業中多戰略行動的分析，提出了成功制定和實施藍海戰略的六項原則。

這些原則告訴企業如何重構市場邊界，關注全局，超越現有需求，遵循合理的戰略順序，克服組織障礙，使戰略的實施成為戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構筑系統性，可操作的藍海戰略,并加以執行。只有這樣，企業才能明智而負責任地拓展藍海，同時最大限度地增加機會，最大限度地降低風險。

《藍海戰略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業定義為"紅海"企業，而那些經過模式創新、與眾不同的企業定義為"藍海"企業。書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

一個典型的案例是星巴克：原來麥氏，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭。事實上，咖啡零售業已經極度商業化，似乎無利可圖。

但星巴克一出現，就把所有競爭對手都淘汰了。其獨特的經營模式和高價格政策反而造就了大批忠實客戶，在原來的紅海開辟了藍海，幾乎達到壟斷的高度。

“藍海戰略”的核心要點之一，就是不抱怨時代不成熟、機遇不足。只要我們動動腦筋，努力工作，就能在看似無望的“紅?！敝虚_辟一片光明的“藍海”?！端{海戰略》這本書給我感受最深的是：一個企業不能一味地與對手競爭、而要依靠開創“藍海”——蘊含龐大需求的新市場空間來贏得明天，走持續發展之路。

藍海的創建不是基于技術突破而是基于價值創新，不是基于對未來市場的預測和猜想，而是基于對現有市場的重新排序和建設。企業如果以系統性的、可復制的方式去不斷創新價值，就能取得“差異化”和“成本領先”的完美結合，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而實現企業和客戶的雙贏雙效。

藍海戰略要求企業將注意力從市場的供給側轉移到需求側，從關注和超越競爭對手的行為轉向為買家提供價值。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”--已知市場空間--的血腥競爭，開創“藍海”--新的市場空間。

企業只有將創新與效用、價格、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。一言以蔽之，紅海戰略無論在價格上還是在生產上都存在競爭。他們在生產力上競爭。

藍海戰略的關鍵是通過價值創新來發展創新需求、創新市場空間和新空間。

《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅?！?已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?

我們希望用服務來彌補產品的不足，但是你的服務無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。

藍海，一片未開發的海洋，正等待著了解它的人去開發；戰略，要在競爭中取勝，就必須有一個好的戰略來指導我們?！八{海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然探索藍海是一件非常痛苦的事情，但一旦成功，它會給我們帶來無窮的好處。

藍海戰略在我們的生活中有著指導性的意義，比如說我們大學生就業，大家都爭相報考公務員，但是競爭異常激烈，這就是書中說的紅海，然而現在很多人都在考報關員，這就是新的競爭機會，這個難度就比公務員小很多了。這也是藍海戰略的一點借鑒。

我們生活中遇到絕境時，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍海的心態，它是一種從另外的角度來考慮事情，從一個意想不到的角度來思考，然后就出乎預料的成功了，這個成功也許是事業的成功，也許是心靈的成功解救，所以無論面對怎樣的狀況我們都要保持積極地心態。從多方面考慮問題。

【3】伽利略讀后感

《精讀與略讀》這篇課文告訴我們什么是精讀？以及什么是略讀？為什么要學會略讀？略讀有什么好處？掌握精讀與略讀才能取得最佳的讀書效果。

精讀就是對重要的文章和書籍反反復復的讀，對文中的每字沒句做到完全理解。

但我們卻沒辦法每本書都去精讀，因此我們還要學會略讀。略讀就是只讀重要的部分，達到理解全文的效果。略讀的好處是用較少的時間，可以獲得更多的知識。光會其中一個讀書方法是不能獲得最佳的讀書效果，只能將精讀和略讀這兩種方法同時應用，才能獲得最佳的讀書效果。比如是像名著、名人名言等重要的書，我們應該選用精讀的方法。而像小說、雜志、報紙等我們可選用略讀的方法。

精讀和略讀的看書結合起來才行。

【4】伽利略讀后感

利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。

首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不僅是技術創新，更是價值創新。創新的目的并不是為了創新新事物，而是為了更好地滿足客戶的需求，而往往很多創新成果都是由于需求先行。

在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。所以問題是如何用先進的技術賺錢。這是每個技術人員在從事技術工作時必須反復考慮的問題。

新技術是價值創新的基礎，但不是技術創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，發展新業務，是我們的創新責任。

其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭不僅包括與紅海競爭對手的較量，還包括占領新產品和新的市場領域。通信領域不僅僅僅是話費**的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。

我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了紅海(已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼**，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提**，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入超多的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的理解，即使市場很廣闊，但對手的同類產品立刻就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。

我們期望用服務來彌補產品的不足，但無論你的服務有多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。

客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品?？缭浆F有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好?

一個公司一定要堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假如諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一向抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有這天的美的品牌。

但紅海是務必的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著有待開發的市場空間，創造新需求和高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用**空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。這樣，家電行業在紅海的基礎上，不斷創造出一片藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。

《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機。這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。

企業只有將創新與效用、成本、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。(veryok)只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上。

這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最后，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。

這樣，這一戰略就被視為在差異化和低成本之間的一種選擇。相反，那些想要創造藍海的人會追求差異化和低成本。

《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯系本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈**戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大能夠透過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是能夠維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海新市場空間，此刻美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。

透過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過閱讀這本書，我也改變了以前的想法，看清了這一刻的發展方向。我準備迎接公司歷史的新篇章！

【5】伽利略讀后感

《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》是一本著名的商業策略書籍，由Renée Mauborgne和W. Chan Kim撰寫，闡述了藍海戰略的概念及實踐。讀完這本書之后，我對商業競爭和創新思維有了更深入的認識。

首先，書中提出了“紅?！焙汀八{?！眱煞N競爭環境，“紅海”代表已有的市場，處于激烈的競爭中，像鯊魚之間的爭斗，而“藍?！眲t代表未開發的市場或者未被注意的消費者需求，處于無競爭的狀態下。在當前市場競爭激烈的情況下，尋找“藍?！笔袌龀蔀槠髽I的重要策略。

其次，藍海戰略強調創新思維。傳統的競爭策略是在既定規則下進行，企業競爭力強弱主要表現在如何在“紅海”中占據更有利的位置上。然而，“創新”是企業對付“紅海”競爭的有效策略之一，在“藍海”環境中有更多的探索和創造空間。在“藍海”中，沒有競爭，需要企業創造自己的市場。

此外，書中還提出了四個行動框架，幫助企業實現藍海戰略：創造、轉變、擴展和聚焦。企業可以通過這四個框架對產品、服務、定價、渠道等方面進行全面思考，做到原創、不同尋常的創新，使企業在新市場中成為領導者。

值得一提的是，在書中許多藍海案例讓我深感啟發。例如格力電器在無人機領域的創新嘗試和拓展，讓該企業從空調巨頭崛起為無人機行業的領先者。再如安聯保險對普通消費者進行微型保險的推廣，原本一直被忽視的小額保險市場大放異彩。這些案例告訴我們，不同尋常的創新不僅帶來利潤增長，而且也積極影響整個行業的思維方式和發展方向。

總而言之，藍海戰略給我關于商業競爭和創新思維的全新認知。隨著市場的競爭越來越激烈，企業需要尋找并占領“藍?！笔袌觯詣撔滤季S為動力，通過四個行動框架實現企業價值最大化。這本書建議給所有有志于成功的商人和領導者。

【6】伽利略讀后感

當我看到《伽利略傳》就喜歡上了它，書中介紹了他，是一個音樂家的兒子；他，是材料力學和彈道學的開創者；他發現了木星的四顆衛星和太陽表面黑子；他被稱作是天空的哥倫布；他是《對話》的作者他是誰？是哥白尼嗎？不，他支持哥白尼，可他不是哥白尼；是布魯諾嗎？不，布魯諾沒有發現木星的衛星；他，是伽利略，是意大利著名的物理學家和天文學家、近代實驗科學的奠基人。

在伽利略的一生中，他經歷了許多許多。他的實驗遭到了很多人的鄙視和嘲笑，但他絲毫沒有受到他人的影響，繼續自己的實驗直至成功；由于宣傳哥白尼的學說，他受到了羅馬教會的迫-害，被宗教裁判所判處終生監禁，但他沒有屈服，堅持對哥白尼學說的信任，對科學真理的執著。突然讓我想到達芬奇曾說過這樣一句話：科學是將軍，實踐是士兵。正是如此，科學與實踐密不可分，實踐是一切理論的來源。科學巨匠伽利略把這個道理詮釋得很清楚，他不顧世人的眼光，毅然決然地在比薩斜塔上做了兩個鐵球同時落地的著名試驗，從此推翻了亞里士多德物體下落速度和重量成比例的學說，糾正了這個持續了1900年之久的錯誤結論。有誰能說，這偉大的發現不是伽利略憑著自己堅持不懈的實踐，永不服輸的精神而得來的呢？后人給他近代實驗科學的先驅者的封號，他著實當之無愧！

科學是一望無際的大海，我們就好比生活在海里的魚兒，一刻也離不開它?？茖W是文明進步的標志，給人們的生產、生活帶來了方便。一個個正確結論的誕生都不容易，背后都掩藏著科學家們一次又一次的失敗經歷和一滴又一滴的辛酸淚水，但是毫無疑問的，他們都未曾退縮，因為他們堅信，只有實踐才出真理！我愛科學，但我更愛、更敬佩為了真理而堅持不懈、永不服輸的科學精神！

讀了《伽利略傳》，讓我更產生了責任感。我的雖然當不了科學家，但是我正在做著培養科學家的工作，我要培養我的學生的從小培養學生認真觀察，探索科學，鍥而不舍的科學精神！為未來社會提供全面發展的創新人才。

【7】伽利略讀后感

我覺得最好的一本是《伽利略傳》，里面講述了一代偉人伽利略的故事。

伽利略于1564年2月15日誕生在意大利西部的比薩城里。小時候，他的父親文森西奧教他學各種語言，在這時，伽利略的天賦才華已經略微的凸顯出來了。到后來，他又去了修道院學習宗教和一些先賢的著述，慢慢的，神學的東西占據了他的頭腦，他跟爸爸說他想成為一名見習修道士，可爸爸怎么會同意家里唯一的長子去做僧侶呢？于是他毅然決然地把小伽利略接回了佛羅倫薩接受正式教育。

從此之后，他便開始學習哲學和數學，并發現了擺的周期定律，做了著名的比薩斜塔實驗，做成了世界上最著名的、也是當時社會最先進的望遠鏡，從此，人們便可以利用望遠鏡來觀察天空中的星球和天體。伽利略的這一發明是當時社會科技一個跨時代的壯舉，伽利略也因此一夜成名，成為了科學界一顆冉冉升起的新星。

其實從他的科學故事來看，我們不難發現，伽利略的成功是基于不懈的努力之上，有時他做一個實驗可能要十幾個小時，可出來的結果卻往往不盡如人意，可他不灰心，仍然持之以恒地做下去；有時他為了一個實驗，可以一個月都坐在實驗室里；在事業與愛情面前，他拋開一切，毅然決然地選擇了事業，盡管他的愛人因此離他遠去，可他卻好像如釋重負一般：他可以不用管他的親人而踏踏實實的做實驗了。這對他來說無疑是一個好消息，于是他便更加沒日沒夜地做實驗。

伽利略幾乎把他的一生都貢獻給了數學與天文學，他把這些研究都當作一種樂趣，而他為后人作出的貢獻，可是數也數不清的。

【8】伽利略讀后感

洪山戰略就是建立認知

定位是指潛在客戶如何將你與其他公司區分開來，定位是指如何找到最有利的位置與競爭對手競爭。你的商業戰略是成功還是失敗取決于你對定位過程中最重要的五個要素的理解程度。

1、心智的容量是有限的

就儲存信息而言，大腦不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七條信息。因此，人們學會了在頭腦中對產品和品牌進行分類。

如果競爭對手想增加業務量，就必須在消費者心目中擠出現有品牌（這通常是不可能的），或者將其品牌與其他公司的地位聯系起來。人類的頭腦不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原始的有關。如果你有一個全新的產品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。

例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產品便找到了與已有的產品進行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復雜費解的東西

人類對學***賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學***類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑?！?/p>

如果記憶如此重要，那么被頭腦記住的秘密是什么？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。

他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，當把你的產品概念傳遞給潛在客戶時，不要給他們復雜的答案。

3、心智是缺乏安全感的

人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們為什么要買一個產品，答案往往是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。

因此，名人推薦已成為最古老、最有效的廣告方式之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產品所做的廣告應該比為已經占據了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結果是，與新產品相比，受眾對他們已經知道（或者買來用過）的產品印象更加深刻。

有一家名為mccollum spielman的調查機構在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產品做的廣告。他們發現，與老品牌相比，10種新產品中只有一種能明顯吸引人們的興趣。由此可見，人們對新品牌的實際態度與我們的想法不一樣。

要改變人們頭腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數大品牌在顧客中都有非常明確的認知。但現在由于產品線的延伸，這種認知變得非常模糊。同一品牌的產品類型越多，顧客對品牌的認知就越模糊。

漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰中獲得勝利。一個專注的企業可能只專注于一個產品，只追求為客戶創造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，e*eready的產品線就長了，既生產手電筒類的產品，又生產高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，e*eready變聰明了，它推出了“勁量“（energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。一家專注的公司的另一個**是讓客戶覺得它是業內最好的。

例如，英特爾是微芯片行業的領導者，卡夫食品公司的費拉德爾菲婭是最好的奶酪品牌。

關于戰略和運營效益

——大師的觀點鞭撻入里引人深思

初讀波特的這篇《什么是戰略》**，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當今商學領域最有影響力的大師，競爭戰略的no.1，我們只能仰視，甚至經常還得霧里看花…

讀完這篇文章，我學到了戰略和經營效益兩個概念。理了下思路，這才發覺自己之前對公司如何發展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發展不能僅僅依靠經營效益。雖然有必要，但還不夠。它是對公司戰略的不充和配合。

那什么是戰略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2017年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰略不需要這么大的目標，戰略是公司內部各項運營活動之間建立的一種統籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統籌兼顧吧）。

從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務，而戰略呢，就是我們的大腦，在大腦的調配下，手腳不但能獨立的完成各自任務，更重要的是它們能相互協調相互促進去完成更復雜的任務或者完成的任務更漂亮。運營效率是指如何在單個活動中取得成果，而戰略則是指如何將這些活動有機地結合起來。

文中特別談到了日本企業，說它們能與歐美企業抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產率邊界。

指在一定的成本條件下，運用最佳的技術、技能、管理技能、原材料和設備生產出的價值最大的產品或服務。我的理解就像物理學中的絕對零。它是存在的，但實際上你永遠達不到它。你可以無限接近它。日本企業依靠他先進的技術，精細化的管理獨步一方，在生產環節中，精耕細作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質量的產品，從而使他的運營效益提高，也更向生產率邊界靠近了一步。

讀到這里，你我可能會覺得日本企業是牛。在這方面我們應該向他們學習?？墒亲髡叻寤芈忿D，馬上談到了弊端。什么？

我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，必須提高經營效率。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業能在長時間內一直憑借運營效益的優勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業想維持自己的領先地位已越來越困難。

主要原因是良好的生產實踐將迅速推廣。就是競爭對手會很快模仿你的管理技能、新技術，甚至挖角你的人員，加大投入，達到同樣甚至更高的生產水平。而且這個方案越流行，它的傳播速度就越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，20xx年至今珠三角、長三角的企業為何會出現大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業缺乏戰略思維，單一模仿不無影響。最早的企業獲得了短期的成功，后來的同業競爭者競相模仿，包括他的技術、管理經驗，原料設備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業企業如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領先，沒有絕對的優勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業，在下半年投產運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質量管理、追求更高的生產率和速度，提高員工的技能素質等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業的運營效益得到極大提高，可是我們仍無法將這些所得轉化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業也可以做到，我們仍避免不了陷入競爭趨同的方向發展。

波特提出了戰略的實質就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當我認真讀完后我能理解一二了。

我們通常分散進行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業有利還是有弊？比如我們的產品具有很高的技術含量，市場營銷又注重客戶服務，那一支高素質的銷售團隊就能創造出比別人更大的優勢；一條先進的生產線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統，以及一個強調能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產生更大的價值。在戰略中，這樣的良性互補比比皆是。

一個良好的戰略把企業看似分散的經營活動，一環一環鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優勢來自個活動之間的相互協調與促進。任何競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產品性能等，但很難復制相互關聯的整套系統。

我們可以做出蘭博基尼發動機的某些部件，但我們能原樣復制一臺蘭博基尼發動機嗎？如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微，我們的競爭優勢就會凸顯出來，也會使我們的優勢持續更久。

所以如何制定戰略，制定怎樣的戰略這是擺在領導者面前一個現實的問題。我對生產運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領導同事給予指導。

美奧公司財務中心

2017年10月29日

這幾天一直在看波特的《競爭優勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰略》一文，對戰略的理解更為深刻了，波特無愧為戰略領域最為杰出的大師。

到底什么是戰略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰略并獲得持續的競爭優勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產品定位主要是企業選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產出客戶所滿意的產品，這里強調的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產品，從而創造客戶價值，則產品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發點，為客戶提供全系列的產品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義**于客戶所在區域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區域的客戶提供產品或服務，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰略》和《競爭優勢》中將差異化與成本領先戰略作為兩個不可兼容的基本戰略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發展過程中，的確有很多企業不僅僅在差異化和成本領先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領先戰略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領先兩者可以兼得，是因為各企業的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優化、管理信息系統等手段提升基礎管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業將不得不面臨新的戰略定位選擇。在此，日本企業就是最好的例子。

日本企業通過不斷改進其生產制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產出了更優質的產品，但如今，日本企業卻面臨著最佳實踐被學***制的挑戰。

【9】伽利略讀后感

網絡經濟時代，計算機技術和網絡技術的迅猛發展為虛擬經營提供了良好的技術支持，使其蓬蓬勃勃的發展起來。

但事實上，虛擬經營并非是網絡經濟時代的新生兒。在工業經濟時代，有些企業家已經開始有意無意地使用了虛擬經營這種經營方式。就拿耐克來說，它作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在發展中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業意識的總裁菲爾?耐克的精心策劃，奮力開拓，選擇了適當靈活的借雞下蛋的生產方式。

創業初期，由于菲爾?耐克準確預測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景，耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的`壯大，菲爾?耐克把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格較高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是發展中國家的高關稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。

那么，如何解決這一難題呢？這便是耐克公司生產上的借雞下蛋法。耐克公司通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場并以此躲過高關稅，又在日本聯合設廠打入了日本市場，在70年代末能有這種巧妙構思，不能不令人欽佩。

所以，如果向公眾說明耐克公司是一家沒有廠房的美國公司，它是依靠別的企業為它生產的，人們就會明白借雞的含義了。耐克公司的經理們只是集中公司的資源，專攻附加值最高的設計和行銷，然后坐著飛機來往于世界各地，把設計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家的企業，最后驗收產品，貼?quot;耐克的商標，銷售到每個喜愛耐克的人手中。

隨著各地區生產成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、臺灣，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。

由于耐克公司在生產上采取了借雞下蛋法，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。

耐克公司的這種策略，從理論上可以劃歸為虛擬經營的范疇。所謂虛擬是計算機術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時間并不長，但許多企業其實早已不自覺的加以應用，耐克的借雞下蛋就是一個典型的例子。而虛擬經營在網絡經濟時代的新發展將是一個值得我們所有企業共同去研究、探討的問題。

【10】伽利略讀后感

利用在校和寒假時間，我把《大國方略——走向世界之路》有詳有略的看了一遍，基于自己對中國歷史和國情的認識和了解，有了新的心得和體會。

“大國”一詞對于中國來說，是名副其實的。中國自古就是大國。這不僅體現在國土面積大、人口多，更體現在中華文明中。

秦始皇嬴政早在公元前221年統一了中國，讓齊楚燕趙韓魏成為過去，結束了中國上千年長期**的局面，也在政治文化思想等方面實現了大一統，文化上統一了度量衡文字貨幣等，政治上實行**集權制度。西方有羅馬，中國有秦漢。后來雖然經歷了朝代更迭，但文化仍然是統一的，對周邊國家的影響也一直存在。

現在的中國，像一頭獅子，已經從現代的國恥中恢復過來，它的一舉一動都在影響著世界。

可以說，中國過去十年的進步和發展是巨大而迅速的。2008年北京成功舉辦奧運會，完成了國人百年來的奧運夢；2010年中國gdp超越日本，成為世界第二大經濟體；如今的中國的工業生產總值已經躍居世界第一，而且成為世界上120多個國家的第一大**伙伴國，進出口量數額巨大；航空航天等技術也有著飛速的發展，成效可觀。

然而，清醒的男性如何應對當今復雜多樣的世界？該如何使自己重新邁向大國舞臺，引領世界發展？這是書中所討論的，也是許多中國人所關注和期待的。

在“大國方略”的第一次課堂上，顧駿老師就向我們發出了這種問題：大國需要什么條件？同學們回答總結很多，被老師總結下來，共有三大類：

大國需要經濟實力、軍事實力和國際影響力，每一類都包含許多方面。

近年來，***為中國更好更快的發展做出了許多努力。他經常訪問周邊國家和西方發達國家，與有關國家領導人討論發展戰略，謀求共同發展。2013年的***與奧巴馬的安納伯格莊園會晤與2014年的二人的中南海漫步夜談，隨著二人見面次數的增加，彼此間的認識與了解也比之前增進了不少，中美問題也將以更好的方式解決。

21世紀的中國在歷史上有名的“絲綢之路”的基礎上，向世界宣出了“一帶一路”戰略計劃，也被別人稱為中國版的“馬歇爾計劃”，同時亞太共同體，亞投行等諸多概念與計劃也進入了實施狀態，為周邊國家提供了經濟發展的便車；中國的高鐵也將作為新名片走出國門，這不僅可以為施工當地帶來更多的技術與就業等利益，也為我國提供了更加廣闊的資源地與便利的交通網絡……中國正以自身的努力及行動帶動周邊國家發展，為世界貢獻自己的力量。

★小學作文網王牌專欄:

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但是變化如此大的中國也面臨著未曾有過的局面與挑戰，在轉型過渡的緊要關頭，我們更要戒驕戒躁，正確認識中國的發展狀況，以大國姿態與風范來改變部分國家對中國的不真實的看法。雖然我國gdp排名第二，但數量勝于質量；軍事和科技創新領域取得了很大進展，與西方發達國家還有差距。中國需要進一步發展，需要更長遠的眼光，需要不斷進步。面對中美緊張的南海問題，中國國家領導人采取忍一時的態度，盡量避免戰爭，維護和平，中國自古“以和為貴”，況且歷經坎坷，飽經滄桑的中國知道和平的來之不易，和平是用無數生命和熱血換來的，911事件為中國換來了和平發展的十幾年時間，和平更有利于中國的發展，同時中國通過經濟軍事科技來證明自己的實力，不是輕而易舉就能打敗的，也通過自身行動證明中國是愛好和平，力求合作共贏謀發展的；中國也在身體力行的幫助弱國，投入400億美元成立絲路**，為她們帶去更多的發展機會與成長空間，***也在走訪過程中免去了一些國家的債務，建立友好的外交關系……

今天的世界不是前世界，中國也不是前中國。

身為中華兒女，我們應當做大國國民，提高自身素質與修養，虛心求學做國之棟梁。中國的獅子醒了，震動世界當然世界果！

【11】伽利略讀后感

假期里，一本名為《略讀有道》的書和我相伴三天。因為借閱時間的限制，只能說是粗粗瀏覽了一遍。但在寫讀后感的時候，內心還是選擇了它。

記得魯迅先生的《狂人日記》中狂人說，他在書中讀出了兩個字“吃人”，初看到時不太理解，但今天卻有和狂人一樣的感覺，我從《略讀有道》里也看出了一個詞——“以生為本”，但狂人發現后的感覺是壓抑痛苦的，我發現后的感覺是帶著淡淡的喜悅的。

當初它吸引我的眼光是“略讀”二字，因為統編版教材關于閱讀教學有“三位一體”的提倡，其中“一位”就是“略讀”。本書還有個副標題是“小學語文略讀課文教學研究”。

對略讀課文，不能說不了解，羅列起來有這么幾個認識：它的教學時間是一課時，所以不需要和精讀課文一樣精讀細品；它不屬于測試范圍，所以沒什么教學壓力；教學時，學生能讀通課文，了解大意，老師提出一兩個問題討論下就可以了。對了，還有，略讀課文沒有生字詞語教學要求，所以一般畫出幾個覺得需要積累的詞語讓學生抄寫、默寫就行了。曹鴻飛老師為略讀課文教學寫了一本書，好奇心使我把它從圖書館借回了家。

在書中，曹老師與我們分享了他通過專題調查和教學調研發現的小學語文略讀課文教學存在的很多誤區：略讀課上成精讀課，略讀課等同于自讀課，略讀課局限于回答提示，略讀課上成課外讀物，略讀教學粗淺低效，略讀教學指導空泛等等。讀到這里，內心暗暗慚愧，這些誤區里分明飄著我的課堂的影子。我打開了筆記本，打算把曹老師的某些觀點記錄下來。

一、曹老師把略讀課文的教學價值定義為：1.從《課標》目標來看，略讀課文教學是完成閱讀任務的有效途徑；2.從教科書的編排來看，略讀課文教學是閱讀教學的重要組成部分；3.從單元設計角度來看，略讀課文教學是精讀課文走向課外閱讀的橋梁。如此來看，略讀課文的教學應該引起每一位教師的重視。

二、曹老師花了很多的筆墨談他對略讀課文教學的探索。

1.他告訴我們略讀課文教學的目標可以根據依據《課標》的表述、教科書編者的意圖和學情三個角度去定位；他告訴我們略讀課文教學目標的重點是“通過聽、說、讀、寫等言語活動去學習聽、說、讀、寫的能力，以適應社會生活中聽、說、讀、寫的需要”。第二個目標似乎有些拗口，但意思是十分明白的。

2.他告訴我們：1.略讀課文是學生將所學的閱讀方法融會貫通運用的場所，教師應該重視對方法的指導；略讀課文教學要“教少學多”“粗細結合”“扶放有致”“默讀瀏覽為主”；2.在略讀課文教學中，課堂練習可以有新作為，如以課堂練習為工具，教師創造具體的語用情境，借用文本內容，遷移從文本感受到的言語現象；作文可以以課堂練習為平臺，增加閱讀實踐活動，培養閱讀能力；還可以將課外作業加工成課堂練習，趁熱打鐵。讓學生在課堂上完成；3.略讀課文的教學策略強調：要調動學生的經驗，參與對文本的解讀，建構第二文本，形成新的閱讀經驗；4.關于教學評價：要讓學情成為課堂教學評價的應有視角，評價要指向學生言語生命的發展，學生真實的語文實踐過程，學生學習方式的轉變，指向學生言語生命主體的凸顯，體現出按需教學、以學定教、以學施教和以學評教的教育理念；5.借用《刷子李》的課例，他說“就略讀教學而言，從’教課文’轉變為’教閱讀’已是一種共識?，F在我們要試著和內容分析式的閱讀教學說再見，關心學生在閱讀中應該練習掌握哪些技巧、策略，才會對提升閱讀能力有幫助”“讓學生經歷完整的、充分的閱讀過程，經歷從不會到會、不懂到懂，從不熟練到熟練的過程而獲得學習增量，這才是“生本課堂”的追求?！?/p>

是了，“生本課堂”，所有的教學活動不應該都是“以生為本”嗎？可一直以來，我們的課堂上，學生相當于一個容器，老師恨不能把自己知道的一切都裝進去。曹老師在書里稱為“結論教學”，或者是把教科書上的結論移植成自己的結論再傳遞給學生，或者是整個教學過程是為了得出某一個既定的結論，或者是整個教學過程就是為了證明一個已有的結論。讀到這里汗顏，我的課堂就是這樣的追求，也許不止我，好多老師的課堂都呈現這樣的狀態吧。曹老師提出，我們的略讀教學必須實現教學的轉型，我們的課堂要讓學生從“印證之途走上發現之旅”“從平面的理解轉到高峰體驗”“從被動的接受轉到主動實踐”，要培養學生的閱讀力，養成閱讀習慣，培養遷移知識的技能。

讀到這里，我想這本書告訴我們的不止是略讀課文教學，還有精讀課文的課堂教學也應該是“以生為本”，要摒棄“結論教學”，課上要讓學生通過閱讀實踐活動，真真切切提高語文素養、語文能力。

【12】伽利略讀后感

在現代商業社會中，企業的生存和發展需要有一套明確的指導方針和戰略規劃。而《公司戰略》這本書便提供了這樣一種理論框架和實踐指南，幫助企業領導者制定和實施有效的發展戰略。通過閱讀這本書，我不僅對公司戰略有了更深入的理解，同時也收獲了許多啟發和反思。

書中強調了企業戰略的重要性。在競爭激烈的市場環境下，一個企業要想生存和成功發展，就必須有明確的目標和規劃。而戰略便是為了實現這些目標而制定的長遠計劃和行動方案。沒有戰略的企業往往會迷失方向，陷入被動局面。通過精心設計的戰略，企業能夠明確自己的定位和發展路徑，提高市場競爭力，實現可持續發展。

書中介紹了不同類型的企業戰略，包括成本領先戰略、差異化戰略和專注戰略等。每種戰略都有其適用的情境和優勢，企業領導者需要根據自身的情況做出選擇和調整。比如，選擇成本領先戰略的企業要在生產和運營方面不斷提高效率，降低成本，以便在價格競爭中占據優勢。而選擇差異化戰略的企業則需要在產品和服務上不斷創新，滿足消費者多樣化的需求，建立品牌優勢。而專注戰略則要求企業集中精力在特定領域或市場，實現專業化經營，獲取更高的市場份額和利潤。

書中還提到了企業對外部環境和內部資源的分析。外部環境包括市場競爭、消費者需求、法律法規等因素，企業需要及時了解和應對外部變化，調整自身戰略。而內部資源則包括人力資源、資金、技術等，企業要根據自身資源優勢制定戰略，避免資源浪費和重復投入。通過科學的環境分析和資源調配，企業能夠更好地把握市場機遇，規避風險，實現戰略目標。

書中還討論了戰略的執行和監控。制定好戰略只是第一步，要想成功實施，還需要有有效的執行和監管機制。企業領導者要明確責任分工，建立績效考核制度，確保戰略落實到位。同時，還要定期評估戰略執行效果，及時調整和優化戰略。只有不斷學習和改進，企業才能保持競爭力，實現長期發展。

通過閱讀《公司戰略》這本書，我深刻認識到戰略對企業發展的重要性，以及如何制定和執行有效的戰略。只有堅持創新和持續學習，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，開拓更廣闊的市場空間。希望通過不懈努力，將書中所學應用到實踐中，為企業的發展貢獻更多力量。

【13】伽利略讀后感

競爭無處不在，現在我國的市場經濟快速發展，企業的競爭愈加激烈，如何在激烈的競爭中為自己的企業謀取一席之地，是許多企業管理人員關注的問題?！陡偁帒鹇浴吠ㄟ^對市場的競爭環境、需求環境、企業本身特點等角度進行分析，為企業制定競爭戰略提供許多有效的方法與思路。

個人認為，不同類型、不同規模的企業競爭環境與相應策略都會有所不同。因此，應當先為自己的企業定位，然后分析當前市場情況，包括競爭與需求的狀況，還有政府的政策，并結合企業本身的優劣，制定出符合自身情況的競爭戰略?！陡偁帒鹇浴分芯头治隽肆闵⑿彤a業、新興產業、成熟的產業、衰退產業、全球性產業等幾種產業中的競爭。

企業的競爭戰略不是一成不變的。根據周圍環境與企業自身情況的變化，競爭戰略也要做出相應的調整。

【14】伽利略讀后感

《爆品戰略讀后感》

在當今競爭激烈的市場環境下，每個企業都追求著找到自己的核心產品，讓其成為市場上的爆品。因此，營銷管理領域充斥著各種關于爆品戰略的研究和探討。我最近讀了一本關于爆品戰略的書籍，深感受益匪淺。本文將從書籍中學到的幾個重要觀點進行分享。

爆品戰略的核心在于產品創新。無論一個企業如何完善其運營和市場推廣，如果其產品沒有獨特的競爭優勢，最終難以成為爆品。因此，在書中，作者特別強調了對產品的創新和獨特性的重視。創新可以包括技術創新、設計創新、功能創新等各個方面。通過創新，企業可以打造出與眾不同的產品，從而在市場上脫穎而出。這讓我想到了一家名牌手表公司的案例，他們通過引入智能技術，將傳統手表融入了智能功能，成功創造了一個令市場驚嘆的爆品。

書中提及的重要概念是市場調研。要想生產出市場需求的爆品，企業需要對市場進行深入的調研。這可以通過觀察競爭對手、分析消費者行為以及研究市場趨勢等方式來實施。通過這些調研，企業可以準確地了解市場的需求，從而制定出合適的產品策略。一家餐飲公司的例子可以很好地詮釋這一觀點。他們通過市場調研發現，消費者對于健康飲食的需求越來越高，于是他們推出了一款低糖、低脂的飲品系列。這一舉措迅速獲得了巨大的市場反響，成為了當地的爆品。

另外，書中還提及了定價策略對于爆品的重要性。如何在競爭激烈的市場環境中確定一個適當的價格，是每個企業都面臨的挑戰。在書中，作者強調了價格與價值的對應關系。企業應該在提供高品質產品的同時，通過適當的價格定位讓消費者感受到物超所值。用心地給予消費者一種超出價格所暗示價值的感覺，將有助于培養消費者對爆品的忠誠度和認同感。例如，一家奢侈品牌通過將產品定價在較高的區間，讓消費者感受到品牌的獨特價值，從而使其成為市場上的爆品。

書中還強調了品牌建設對于爆品戰略的重要性。一個品牌的聲譽和形象對于爆品的推廣和銷售起著至關重要的作用。品牌需要具備穩定的市場地位和良好的品牌形象，才能吸引更多的消費者。在書中，作者提到的一個例子是一家跨界合作的咖啡連鎖店。通過與知名品牌的合作，他們打造出了一種獨特的品牌形象，吸引了一大批忠實顧客。這也證明了品牌是爆品戰略中不可或缺的一環。

通過閱讀這本關于爆品戰略的書籍，我深刻認識到了在市場競爭中擁有一個獨特和有競爭力的產品的重要性。創新、市場調研、定價策略和品牌建設都是實現爆品目標的重要工具。作為一個市場營銷人員，我將會將這些觀點應用到實際工作中，努力為企業尋找產品核心，實現爆品夢想。

【15】伽利略讀后感

《軍事戰略讀后感》

軍事戰略是一門綜合性很強的學科，關乎國家的安全和發展，是一切軍事行動的指導和基礎。最近，我讀了一本名為《軍事戰略》的書籍，該書通過全面深入的剖析和研究，讓我深深地感受到了軍事戰略的重要性和復雜性。在這篇讀后感中，我將根據書中內容，詳細具體且生動地談論我對軍事戰略的理解和感悟。

首先，軍事戰略被定義為國家將軍事手段和資源與國家政治、經濟、外交等因素相結合，制定并實施的達到國家安全和政治目標的長期行動計劃。這個定義使我對軍事戰略有了更加全面的認識。軍事戰略不僅僅是為了保衛國家的安全，還與國家的發展和政治影響力息息相關。通過制定戰略，國家可以充分利用自身優勢和局勢變化，達到最優的軍事目標，實現國家利益的最大化。這種綜合性、長期性和目標導向的特點使我更加明確了戰略思維和行動的重要性。

其次，軍事戰略的核心是決策和執行。一切戰略的制定都需要通過權衡國家利益和具體環境，作出正確的決策，并以行動落實。軍事戰略在決策過程中需要考慮眾多因素，包括對手實力、戰爭目標、資源配置、戰爭風險等。這不僅要求決策者具備深刻的戰略洞察力和決策能力，還需要適應時代變化和局勢演變，不斷修正和更新軍事戰略。通過讀書，我深刻認識到實施軍事戰略需要切實的決策和執行能力，這也是軍事領導者需要具備的核心素質之一。

再次，軍事戰略需要具備自主自決的能力。書中提到了很多歷史上的戰略教訓和案例，其中許多國家因為自身戰略依賴于外部力量而失去自主性，從而導致了失敗和損失。國家不能依賴他人的力量來保證自身的安全和發展，只有具備自主自決的軍事戰略能力，才能在競爭激烈的國際環境中保持自身利益和尊嚴。軍事戰略不僅僅是戰爭的工具，更是國家合理發展的基石。通過讀書，我深入了解到軍事戰略中自主性的重要性，以及如何提高自主性的措施和方法。

最后，軍事戰略需要與時俱進。隨著科技的進步和全球化的發展，國際形勢和戰爭方式都在發生著深刻的變化。軍事戰略必須與時俱進，適應新的戰爭形勢和技術變革，才能有效應對各種挑戰和威脅。軍事戰略不是一成不變的，而是需要靈活變通和積極調整的。通過讀書，我認識到軍事戰略不能守舊，只有緊跟時代的步伐，不斷研究新的理論和實踐，才能應對未來的軍事挑戰。

總之，讀完《軍事戰略》這本書，我對軍事戰略有了更加深入的認識。軍事戰略不僅僅關系國家的安全和發展，還涉及到國家的政治和經濟利益。軍事戰略需要通過決策和執行來實現，需要具備自主性和適應性，并與時俱進。我相信，在學習和了解軍事戰略的過程中，我們能夠更好地認識到戰略的重要性和復雜性，也能夠從中汲取智慧和經驗，為國家的安全和發展貢獻自己的力量。

【16】伽利略讀后感

今天我讀了一篇文章叫作《忽略》。

這篇文章講述的是一個天真爛漫的小男孩，隨意吐進花盆的幾個小西瓜籽，幾天后竟長出了幾株小瓜苗，小男孩滿心希望地等小瓜苗結小西瓜給他吃，而母親卻覺得小瓜苗活不了多久，便把小瓜苗給拔掉了。孩子很傷心。幾天后，孩子畫了一幅畫，一個大大的花盆里面長著幾株嫩綠嫩綠的小瓜苗，并附有：我雖小，但我也是一個生命的字樣。老師覺得孩子很有創意，給了他滿分。孩子拿給母親看，想提醒母親，而母親卻只看重分數，再次忽略了孩子的內心想法。

大多數的父母，就像文中的母親那樣，忽略了孩子們的感受，父母看重的只是孩子的分數，成績，獎狀，表揚，卻忽略了孩子們的內心，童趣，自由，想法

我媽媽何嘗不是如此呢。我每次寫完作業，想出去玩時，媽媽總會給我一堆她留的作業，還美其名曰：溫故而知新?？僧斘揖o趕慢趕地把額外的作業寫完，天已經黑了，還找誰去玩呢？久而久之，我失去了朋友，失去了童年的樂趣，失去了自由，每天被禁錮在書山題海當中，心里那份苦悶難以言表。為什么媽媽不能顧顧我的感受，讓我有一片屬于自己的自由天地呢？每個孩子都是父母的寶，可父母卻大大忽略了孩子們的感受，這難道是對我們的愛嗎？唉！

愿天下的父母不要像《忽略》中的母親那樣，不顧孩子的想法和感受，不要讓孩子感到像一只被關進籠子的小獸一樣，失去自由，請給我們一片自由的天地，我們會笑得更加燦爛！

【17】伽利略讀后感

就拿我熟悉的領域眼鏡來說，絕大部分的消費者都說眼鏡是暴利，為什么會產生這樣的局面，我想中國眼鏡零售企業也確實存在著部分以次充好，大量的零售企業都存在著對產品的品質不研究，采購渠道單一，不是品牌商送貨上門，就是去批發市場自行采購，所以，大家注意觀察一下，大部分的眼鏡零售店貨品非常類同，缺乏產品的系列感與人群定位，而是老板采購，陳列在柜臺，價格一標，就讓工作人員來銷售，其實對產品的材料，工藝，結構、舒適度等一系列的后續是沒有去挖掘。

我也經常暗訪我們眼鏡零售店的服務，但客觀的說眼鏡服務總體都非常不錯，但同時也存在著非常明顯的服務熱情過頭，一旦消費者有需求，服務里就包含者非常明顯的銷售策略，經常會遇到刻意的提高高價位的產品，而我們消費者也非常聰明，明白知道刻意推薦的背后就是高價消費，當然也有顧客非常信任店里的工作人員，所以，我認為服務也是要尊重消費者的內心消費能力，切不可強行服務熱情過頭，背后隱藏者無形的壓迫性消費。

傳統眼鏡零售企業幾十年來都缺乏深度的經營模式改革，產品渠道的優化，包括門店租金，用人成本，日常經營等成本居高不下，幾十年來的都一直用再簡單方式來定價，采購進來的產品乘以多少倍，就是零售價，把一切的費用成本都納入其中，對成本的控制與壓縮沒有從根本性上改變，導致消費者說眼鏡是暴利越來越深得人心。所以，我當初在創辦億超品牌的思路一切從采購成本，模式，租金，人工等一切費用控制出發，一定要人消費者貨比三家，性價比超高，才導致今天消費者對我們高度認可的良好局面。

所以，其實現在的消費者想在每個品類(包括我自己)選擇放心的品牌還真不多，比如吃飯，衣服，鞋帽，眼鏡，包包，化妝品，美容，汽車維修與保養，不是太貴就是不大放心，總想去消費的時候當然性價比是普遍顧客的考量核心，然后在結合環境與衛生，服務態度，產品質量，售后服務等綜合因素，如果這個方面都滿足大部分的消費者，那么發展前景大有可為。

十九大報告提出：激發和保護企業家精神，鼓勵更多社會主體投身創新創業。建設知識型、技能型、創新型勞動者大軍，弘揚勞模精神和工匠精神，營造勞動光榮的社會風尚和精益求精的敬業風氣。奠定了企業未來發展的總方針，只要沿著戰略路線走，企業一定會在正確的道路上順利發展。品質生活就是品牌消費一個廣義定位，未來的各個層次都存在者品牌消費的趨勢是不可避免，所以，十九大報告提出“美好生活需要”就是統攬全局，給我們指明了發展方向，就看我們能不能領會精神，能不能按照這個方向去努力前進，我們億超眼鏡一定會積極響應十九大的報告精神，去實現我們的眼鏡夢而努力奮斗。

國家經濟一直在高速發展之中，我們的物質生活水平一直在穩步提升。但離美好生活需要還是有非常大的差距，比如：中國生產的馬桶蓋在日本都被搶，有專門去國外的購物大軍，這個就說明我們日常生活存在著消費可信賴的民族品牌，這個升級的需求，既是市場矛盾，也是市場機會。因為，誰能滿足這些新需求帶來的矛盾，誰就能發展。我國已經取得了不小的成績，但毫無疑問不斷提升的生活品質需求，注定了我們需要繼續進行產品升級、服務升級、模式升級、技術升級。我們都知道，剛成長起來的小年輕在消費方面很追求品質，這就使得我們在產品、服務、技術方面都要升級才能滿足他們的需求。所以，大家應該好好思考我們應該去解決哪些社會新需求帶來的矛盾，解決了這些就是你的發展新機會，是新時代賦予的個人新發展機會。

年 12 月，雷軍在金山上市兩個月后離職，開始做投資并尋找創業方向。用他自己的話說，他“開始拎著一麻袋現金看誰在做移動互聯網”。

年，雷軍和黃章成為好朋友，經常到珠海找黃章聊天。

年，年初，經李開復介紹，雷軍認識了林斌——當時谷歌中國工程研究院的副院長，后來成為雷軍的創業搭檔，小米公司總裁。

10 月，雷軍正式邀請林斌合伙創業，小米的創業征途正式起航了。

年， 3 月，小公司注冊完成。

4 月，小米公司開業，開發一些小APP練手：司機小秘、迷人瀏覽器、小米分享等。怎么樣?這些APP你現在都沒聽說過吧?是這樣的，很多公司成功后，成功的光芒蓋住了他們剛開始時慌忙求生的足跡。

6 月，MIUI立項。

自此，從雷軍邀請林斌合伙創業開始，經過 8 個多月的探索和準備，他們終于啟動了后來真正成為公司頂梁柱的核心產品。而如果要把創業前找方向的時間也算上，時間也過了兩年半。

年 2 月，PayPal 三個前員工創業成立了一個交友網站，叫做……YouTube!沒錯，YouTube一開始是做交友網站的。

6 月，網站運行了幾個月，用戶很少。

他們試圖在拉斯維加斯和洛杉磯的 Craigslist 上做廣告，讓女生上傳自我介紹的約會視頻，付費，沒人來!

用戶不上傳約會視頻，反而上傳貓貓狗狗千奇百怪的視頻。于是，團隊索性放棄約會視頻的方向，開始轉型。就這樣，YouTube才真正變成了一個視頻分享網站。